Текущее состояние и тенденции развития проектного управления в России

На каком уровне зрелости находятся организации в России? Какие тенденции наблюдаются в работе с проектным персоналом и его компетентностью, а также в формировании и развитии системного подхода к проектной деятельности внутри организации?

Представляем вам результаты исследования Академии бизнеса Б1 о трендах в развитии проектного менеджмента в России, в котором приняли участие 289 респондентов, непосредственно вовлеченные в процесс управления проектами. Исследование проводилось при участии Центра оценки и развития проектного управления, Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ» и Аналитического центра при Правительстве РФ.

В рамках исследования мы изучили особенности текущей российской практики управления проектами, выявили факторы, влияющие на ее эффективность, а также барьеры, с которыми проектные руководители столкнулись за последние три года.

«Проектное управление традиционно считается одним из главных факторов, способствующих успешным изменениям и развитию инноваций. Несмотря на то что российскую экономику все чаще называют проектно-ориентированной, на сегодняшний день существует значительный разрыв между уровнем потребности в качественном проектном управлении и имеющейся в компаниях инфраструктурой проектного управления. Уверена, что результаты исследования активизируют внутри организаций обсуждения о количественно измеримых преимуществах, которые дает системный подход управления проектами, а также помогут запустить создание системы знаний и развития проектных компетенций сотрудников».

Наталья Сокова

Старший менеджер, бизнес-тренер Академии бизнеса Б1, руководитель направления тренингов «Управление компанией», АССА, Procsi, IRM certified

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Значимость проектного офиса. Согласно исследованию, по мере становления проектного менеджмента в целом возрастает роль проектного офиса как подразделения, обеспечивающего поддержку проектной деятельности, а также способствующего обмену знаниями и лучшими практическими наработками. Проектный офис может создавать и поддерживать базу знаний, которая включает в себя лучшие практики, шаблоны, инструменты и другие ресурсы. Это позволяет избежать повторения ошибок, обмениваться опытом и применять проверенные методы, что в конечном итоге повышает качество управления проектами
Важность роли спонсора (куратора) проекта. Исследование показало в целом относительно низкую степень вовлеченности кураторов на текущем этапе, однако более зрелые организации отметили значимость системной работы куратора и большую вовлеченность в проект, что в конечном счете способствует успеху
Важность работы с заинтересованными сторонами. Согласно исследованию, именно управление заинтересованными сторонами вызывает основные сложности в процессе управления проектами, около 50% опрошенных отметили эту область как наиболее сложную в управлении
Потребность в развитии надпредметных навыков руководителей проектов. Одним из ключевых аспектов работы современного проектного менеджера является умение эффективно выстраивать коммуникации и осуществлять управление человеческими ресурсами. Также важно иметь навыки командного и лидерского руководства, чтобы мотивировать и вдохновлять свою команду на достижение общих целей проекта
Возможность для проектных команд экспериментировать с выбором фреймворка. Согласно исследованию, руководители успешных проектов в большинстве случаев имели возможность выбора и адаптации подхода на основе уникальных потребностей каждого проекта, в том числе с учетом возможностей проектной команды и ожиданий стейкхолдеров
Важность оценки и развития проектных компетенций. Потребность в профессиональных сертификатах у организаций и отдельных участников опроса пока относительно низкая (внимание к таким сертификатам в организации отметило только 30% респондентов), как в целом невелико (в сравнении с аналогичными показателями в индустриально развитых странах) и количество сертифицированных специалистов в российских организациях. С учетом фактического ухода с российского рынка таких систем сертификации, как PMI (PMP) и Prince2, возрастает роль оставшихся сертификационных систем: IPMA, ПМ СТАНДАРТ, GPM и других

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ И ПРОФИЛЬ УЧАСТНИКОВ

Целевая аудитория исследования: сотрудники российских коммерческих, государственных, образовательных организаций, непосредственно вовлеченные в процесс управления проектами.

УРОВНИ ЗРЕЛОСТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Уровень зрелости повышается по мере роста численности сотрудников компании как одного из критериев отнесения организаций к малому, среднему и крупному бизнесу. Это подтверждает тот факт, что с усложнением деятельности и увеличением ее масштаба требуется более высокий уровень проектной зрелости.

Согласно опросу, компаниям с численностью:

До 50 человек: в основном присущи начальный и определенный уровни зрелости (66% опрошенных)
51–250 человек: по оценке респондентов – представителей этих организаций – уровень зрелости выражен неявно, что говорит о потенциале систем такого масштаба поддерживать жизнеспособность проектного менеджмента на основе лучших практик вне зависимости от того, приобрели они статус методик или нет
251–500 человек: в основном присущи начальный, определенный и управляемый уровни зрелости (23, 28, 23% опрошенных соответственно), что говорит о склонности, а также возможности таких систем разрабатывать и внедрять единые процессы и методологии проектного менеджмента с целью упростить управление проектами
501–1000 человек: в основном присущи определенный и оптимизируемый уровни зрелости (39 и 31% опрошенных)
1001–10 000 человек: в основном присущ оптимизированный уровень зрелости (43% опрошенных)
Более 10 000 человек: в основном присущ оптимизированный уровень зрелости (29% опрошенных), но велико и количество тех, кто оценивает уровень как начальный (21% опрошенных)

УСПЕШНОСТЬ ПРОЕКТОВ

На сегодняшний день существует значительный разрыв между уровнем потребности в качественном проектном управлении и имеющейся в компаниях инфраструктурой проектного управления. Как показало исследование, на начальном и определенном уровнях развития проектного менеджмента (ПМ) на отсутствие проектного офиса (ПО) указали 34 и 39% респондентов соответственно.

При переходе с начального уровня на определенный роль ПО имеет ключевое значение, так как ПО начинает принимать активное участие в управлении конкретными проектами (об этом говорят 24% респондентов – представителей этого уровня зрелости).

По мере становления ПМ в целом возрастает роль ПО как подразделения, способствующего обмену знаниями и методами. Это отметили 15 и 29% респондентов – представителей организации определенного и стандартизированного уровней зрелости соответственно.

Высокий уровень зрелости ПМ также предполагает контроль за планированием, управление рисками, соблюдение сроков, контроль качества и постоянное улучшение процессов. Согласно опросу, контролирующую роль ПО подчеркивают 19 и 29% респондентов – представителей организаций уровней зрелости «определенный» и «стандартизируемый».

УСПЕШНОСТЬ ПРОЕКТОВ ПО ИНДУСТРИЯМ

Более 50% проектов завершаются успешно в таких отраслях, как наука, образование и культура, здравоохранение, а также в госсекторе, что может показаться нетипичным.

Ожидаемо высокий уровень успешных проектов отмечается в ИТ-индустрии и консалтинге (60% и 64% соответственно), где изначально внедрена проектная система ведения бизнеса. Успешность проектов достигается в основном за счет четкого определения их целей и ожиданий клиентов-заказчиков, а также грамотного распределения ресурсов (людей, времени, финансов) на предпроектных стадиях.

СЛОЖНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Около половины опрошенных (130 и 150 респондентов из 289) подчеркивают, что управление человеческими ресурсами и заинтересованными сторонами вызывают сложности в управлении проектами.

На втором месте по количеству упоминаний – риски и сроки (115 и 96 респондентов из 289 отметили их в анкете).

«Правильное управление стейкхолдерами влияет на успешность проекта, повышает шансы на достижение его целей в срок и в рамках бюджета, улучшает качество результатов и создает благоприятный климат для сотрудничества и удовлетворенности всех заинтересованных сторон».

Наталья Сокова

ВЛИЯНИЕ КУРАТОРА (СПОНСОРА) НА УСПЕШНОСТЬ ПРОЕКТА

Спонсор должен либо активно участвовать в проекте, либо не участвовать совсем и делегировать принятие решений любого уровня руководителю проекта. Результаты исследования приводят к выводу, что формальное отношение спонсора к своей роли в проекте не способствует эффективности проекта, а зачастую создает «лишний информационный шум».

Пассивная роль «по приглашению» (52% респондентов отметили именно такое проявление роли спонсора) не влияет на успешность проекта в целом. Пассивное участие равноценно неучастию и не оказывает существенного влияния на достижение высоких результатов в рамках проекта.

Это подчеркивает важность реальных, своевременных действий спонсора по предоставлению поддержки и ресурсов, его личного вклада в обеспечение успешного выполнения проектных целей.

РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Одним из ключевых аспектов работы современного проектного менеджера является умение эффективно выстраивать коммуникации и управление человеческими ресурсами. Также важно иметь лидерские навыки, чтобы мотивировать и вдохновлять свою команду на достижение общих целей проекта. Однако в настоящее время видится недооцененной такая компетенция, как управление постпроектными изменениями. Респонденты отметили эту компетенцию как самую малозначимую (лишь 14% из всех опрошенных подчеркнули ее важность). Это частично объясняет наличие проблем, связанных с внедрением проектных решений в операционную деятельность.

Альтернативой формальному обучению может стать участие в гостевых визитах, проведение командных ретроспектив. Особое внимание следует уделять созданию единой корпоративной базы знаний по проектам. Также прирост знаний может быть обеспечен за счет участия в кросс-функциональных проектах. Такой комплекс мер позволит создать в целом более зрелую и саморазвивающуюся проектную экосистему.