Услуги

Услуги

Программы

Офисы Пресс-служба Подписка Обратная связь Запрос на оказание услуг

Выбор языка

Выбор локации

Мы используем файлы cookie, чтобы улучшить работу сайта. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с нашей политикой по использованию файлов cookie.
Назад на главную

Текущее состояние и тенденции развития проектного управления в России

Поделиться

На каком уровне зрелости находятся организации в России? Какие тенденции наблюдаются в работе с проектным персоналом и его компетентностью, а также в формировании и развитии системного подхода к проектной деятельности внутри организации?

Представляем вам результаты исследования Академии бизнеса Б1 о трендах в развитии проектного менеджмента в России, в котором приняли участие 289 респондентов, непосредственно вовлеченные в процесс управления проектами. Исследование проводилось при участии Центра оценки и развития проектного управления, Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ» и Аналитического центра при Правительстве РФ.

В рамках исследования мы изучили особенности текущей российской практики управления проектами, выявили факторы, влияющие на ее эффективность, а также барьеры, с которыми проектные руководители столкнулись за последние три года.

«Проектное управление традиционно считается одним из главных факторов, способствующих успешным изменениям и развитию инноваций. Несмотря на то что российскую экономику все чаще называют проектно-ориентированной, на сегодняшний день существует значительный разрыв между уровнем потребности в качественном проектном управлении и имеющейся в компаниях инфраструктурой проектного управления. Уверена, что результаты исследования активизируют внутри организаций обсуждения о количественно измеримых преимуществах, которые дает системный подход управления проектами, а также помогут запустить создание системы знаний и развития проектных компетенций сотрудников».

Наталья Сокова

Старший менеджер, бизнес-тренер Академии бизнеса Б1, руководитель направления тренингов «Управление компанией», АССА, Procsi, IRM certified

Наталья Сокова

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ И ПРОФИЛЬ УЧАСТНИКОВ

Целевая аудитория исследования: сотрудники российских коммерческих, государственных, образовательных организаций, непосредственно вовлеченные в процесс управления проектами.

УРОВНИ ЗРЕЛОСТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Уровень зрелости повышается по мере роста численности сотрудников компании как одного из критериев отнесения организаций к малому, среднему и крупному бизнесу. Это подтверждает тот факт, что с усложнением деятельности и увеличением ее масштаба требуется более высокий уровень проектной зрелости.

Согласно опросу, компаниям с численностью:

  • До 50 человек: в основном присущи начальный и определенный уровни зрелости (66% опрошенных)
  • 51–250 человек: по оценке респондентов – представителей этих организаций – уровень зрелости выражен неявно, что говорит о потенциале систем такого масштаба поддерживать жизнеспособность проектного менеджмента на основе лучших практик вне зависимости от того, приобрели они статус методик или нет
  • 251–500 человек: в основном присущи начальный, определенный и управляемый уровни зрелости (23, 28, 23% опрошенных соответственно), что говорит о склонности, а также возможности таких систем разрабатывать и внедрять единые процессы и методологии проектного менеджмента с целью упростить управление проектами
  • 501–1000 человек: в основном присущи определенный и оптимизируемый уровни зрелости (39 и 31% опрошенных)
  • 1001–10 000 человек: в основном присущ оптимизированный уровень зрелости (43% опрошенных)
  • Более 10 000 человек: в основном присущ оптимизированный уровень зрелости (29% опрошенных), но велико и количество тех, кто оценивает уровень как начальный (21% опрошенных)

УСПЕШНОСТЬ ПРОЕКТОВ

На сегодняшний день существует значительный разрыв между уровнем потребности в качественном проектном управлении и имеющейся в компаниях инфраструктурой проектного управления. Как показало исследование, на начальном и определенном уровнях развития проектного менеджмента (ПМ) на отсутствие проектного офиса (ПО) указали 34 и 39% респондентов соответственно.

При переходе с начального уровня на определенный роль ПО имеет ключевое значение, так как ПО начинает принимать активное участие в управлении конкретными проектами (об этом говорят 24% респондентов – представителей этого уровня зрелости). 

По мере становления ПМ в целом возрастает роль ПО как подразделения, способствующего обмену знаниями и методами. Это отметили 15 и 29% респондентов – представителей организации определенного и стандартизированного уровней зрелости соответственно.

Высокий уровень зрелости ПМ также предполагает контроль за планированием, управление рисками, соблюдение сроков, контроль качества и постоянное улучшение процессов. Согласно опросу, контролирующую роль ПО подчеркивают 19 и 29% респондентов – представителей организаций уровней зрелости «определенный» и «стандартизируемый».

УСПЕШНОСТЬ ПРОЕКТОВ ПО ИНДУСТРИЯМ

Более 50% проектов завершаются успешно в таких отраслях, как наука, образование и культура, здравоохранение, а также в госсекторе, что может показаться нетипичным.

Ожидаемо высокий уровень успешных проектов отмечается в ИТ-индустрии и консалтинге (60% и 64% соответственно), где изначально внедрена проектная система ведения бизнеса. Успешность проектов достигается в основном за счет четкого определения их целей и ожиданий клиентов-заказчиков, а также грамотного распределения ресурсов (людей, времени, финансов) на предпроектных стадиях.

СЛОЖНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Около половины опрошенных (130 и 150 респондентов из 289) подчеркивают, что управление человеческими ресурсами и заинтересованными сторонами вызывают сложности в управлении проектами.

На втором месте по количеству упоминаний – риски и сроки (115 и 96 респондентов из 289 отметили их в анкете).

«Правильное управление стейкхолдерами влияет на успешность проекта, повышает шансы на достижение его целей в срок и в рамках бюджета, улучшает качество результатов и создает благоприятный климат для сотрудничества и удовлетворенности всех заинтересованных сторон».

Наталья Сокова

Старший менеджер, бизнес-тренер Академии бизнеса Б1, руководитель направления тренингов «Управление компанией», АССА, Procsi, IRM certified

Наталья Сокова

ВЛИЯНИЕ КУРАТОРА (СПОНСОРА) НА УСПЕШНОСТЬ ПРОЕКТА

Спонсор должен либо активно участвовать в проекте, либо не участвовать совсем и делегировать принятие решений любого уровня руководителю проекта. Результаты исследования приводят к выводу, что формальное отношение спонсора к своей роли в проекте не способствует эффективности проекта, а зачастую создает «лишний информационный шум».

Пассивная роль «по приглашению» (52% респондентов отметили именно такое проявление роли спонсора) не влияет на успешность проекта в целом. Пассивное участие равноценно неучастию и не оказывает существенного влияния на достижение высоких результатов в рамках проекта.

Это подчеркивает важность реальных, своевременных действий спонсора по предоставлению поддержки и ресурсов, его личного вклада в обеспечение успешного выполнения проектных целей.

ПОПУЛЯРНЫЕ ФРЕЙМВОРКИ

«Не рекомендуем связывать каждый отдельный фреймворк с индустрией. Как мы видим из результатов опроса, гибкие подходы могут активно применяться как в ИТ-индустрии, так и в проектах строительной отрасли и госсектора. Каждый из фреймворков имеет свои преимущества и подходит для различных типов проектов и организаций. При выборе подхода нужно учитывать характеристики проекта, его цели, ресурсы и культуру организации».

Наталья Сокова

Старший менеджер, бизнес-тренер Академии бизнеса Б1, руководитель направления тренингов «Управление компанией», АССА, Procsi, IRM certified

Наталья Сокова

РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Одним из ключевых аспектов работы современного проектного менеджера является умение эффективно выстраивать коммуникации и управление человеческими ресурсами. Также важно иметь лидерские навыки, чтобы мотивировать и вдохновлять свою команду на достижение общих целей проекта. Однако в настоящее время видится недооцененной такая компетенция, как управление постпроектными изменениями. Респонденты отметили эту компетенцию как самую малозначимую (лишь 14% из всех опрошенных подчеркнули ее важность). Это частично объясняет наличие проблем, связанных с внедрением проектных решений в операционную деятельность.

Альтернативой формальному обучению может стать участие в гостевых визитах, проведение командных ретроспектив. Особое внимание следует уделять созданию единой корпоративной базы знаний по проектам. Также прирост знаний может быть обеспечен за счет участия в кросс-функциональных проектах. Такой комплекс мер позволит создать в целом более зрелую и саморазвивающуюся проектную экосистему.