-(1)-(1).jpg)
Исследование процессов стратегического планирования в крупных российских компаниях
В рамках исследования мы опросили представителей стратегических департаментов крупнейших российских компаний из различных отраслей, чтобы выяснить, как они адаптируются к новой реальности и как подходят к процессам стратегического планирования.
.jpg)
ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ
В ходе проведенного исследования было выявлено, что в компаниях происходит смещение фокуса со стратегического на операционный горизонт планирования. В целом о его сокращении сообщили 12% компаний-участников, аналогичное число опрошенных отметили уменьшение штата стратегического департамента, в четверти опрошенных компаний этот департамент отсутствует как выделенное структурное подразделение.
Долгосрочные стратегии работы компании все чаще заменяют краткосрочным планированием на основании целевого образа будущего.
Внедрение методологии Agile в компаниях изменило взгляд на процесс стратегического планирования. Замена долгосрочных целей, сформулированных по системе SMART, на целевые образы будущего, а также делегирование бизнес-единицам возможности самостоятельно определять краткосрочный план развития позволяет компаниям точнее оценивать необходимые ресурсы и ожидаемые эффекты, а также быстрее реагировать на внешние обстоятельства.
.jpg)
КОМПАНИИ ОТКАЗЫВАЮТСЯ ОТ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕПАРТАМЕНТОВ В ПОЛЬЗУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ, КОТОРЫЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО РАЗРАБАТЫВАЮТ СТРАТЕГИИ
Как мы отметили ранее, у 25% опрошенных компаний в настоящее время нет стратегического департамента. В этих компаниях целевой образ будущего определяется советом директоров и президентом, а бизнес-единицы самостоятельно формируют свой план развития на ближайший год. В их ведение также входят формирование перечня инициатив, определение метрики для оценки их реализации и контроль за процессом выполнения.
Консолидацию плана осуществляют ответственные сотрудники, выполняющие также и другие обязанности. По итогам года осуществляется оценка реализации годового плана на уровне бизнес-единицы и формирование следующего годового плана.
В 75% опрошенных компаний стратегический департамент осуществляет оценку текущей рыночной ситуации, консолидирует данные бизнес-единиц и функциональных направлений о текущем состоянии, на основании которых формируется целевое видение развития компании и целевые метрики. Впоследствии они согласуются советом директоров и президентом компании.
На основании корпоративной стратегии бизнес-единицы и функциональные направления декомпозируют целевые показатели в своем портфеле инициатив, а далее регулярно проводят мониторинг достижения планируемых эффектов.
РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ НЕДООЦЕНИВАЮТ ВЛИЯНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ НА БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
В 38% компаний, принявших участие в исследовании, разработка функциональных стратегий не осуществляется или функциональные стратегии разрабатываются выборочно.
Создание функциональных стратегий позволяет компаниям:
- Синхронизировать работу функций между бизнес-направлениями
- Повысить эффективность использования бюджетов на развитие функций
- Повысить точность оцениваемых эффектов.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
-
В компаниях происходит смещение фокуса со стратегического на операционный горизонт планирования, а также сокращение штата стратегического департамента.
-
Компании заменяют долгосрочные стратегии краткосрочным планированием на основании целевого образа будущего.
-
Компании отказываются от централизованных стратегических департаментов в пользу деятельности бизнес-единиц, которые самостоятельно разрабатывают стратегии.
-
Российские компании недооценивают влияние функциональных стратегий на бизнес-процессы.
Автор: Евгений Тебеньков, менеджер Б1, отдел услуг в области стратегии и трансформации бизнеса