Услуги

Услуги

Программы

Офисы Пресс-служба Подписка Обратная связь

Выбор языка

Выбор локации

Мы используем файлы cookie, чтобы улучшить работу сайта. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с нашей политикой по использованию файлов cookie.
Назад на главную

Исследование процессов стратегического планирования в крупных российских компаниях

Поделиться

В рамках исследования мы опросили представителей стратегических департаментов крупнейших российских компаний из различных отраслей, чтобы выяснить, как они адаптируются к новой реальности и как подходят к процессам стратегического планирования. 

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ

В ходе проведенного исследования было выявлено, что в компаниях происходит смещение фокуса со стратегического на операционный горизонт планирования. В целом о его сокращении сообщили 12% компаний-участников, аналогичное число опрошенных отметили уменьшение штата стратегического департамента, в четверти опрошенных компаний этот департамент отсутствует как выделенное структурное подразделение.

Долгосрочные стратегии работы компании все чаще заменяют краткосрочным планированием на основании целевого образа будущего. 

Внедрение методологии Agile в компаниях изменило взгляд на процесс стратегического планирования. Замена долгосрочных целей, сформулированных по системе SMART, на целевые образы будущего, а также делегирование бизнес-единицам возможности самостоятельно определять краткосрочный план развития позволяет компаниям точнее оценивать необходимые ресурсы и ожидаемые эффекты, а также быстрее реагировать на внешние обстоятельства.

КОМПАНИИ ОТКАЗЫВАЮТСЯ ОТ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕПАРТАМЕНТОВ В ПОЛЬЗУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ, КОТОРЫЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО РАЗРАБАТЫВАЮТ СТРАТЕГИИ

Как мы отметили ранее, у 25% опрошенных компаний в настоящее время нет стратегического департамента. В этих компаниях целевой образ будущего определяется советом директоров и президентом, а бизнес-единицы самостоятельно формируют свой план развития на ближайший год. В их ведение также входят формирование перечня инициатив, определение метрики для оценки их реализации и контроль за процессом выполнения.  

Консолидацию плана осуществляют ответственные сотрудники, выполняющие также и другие обязанности. По итогам года осуществляется оценка реализации годового плана на уровне бизнес-единицы и формирование следующего годового плана.

В 75% опрошенных компаний стратегический департамент осуществляет оценку текущей рыночной ситуации, консолидирует данные бизнес-единиц и функциональных направлений о текущем состоянии, на основании которых формируется целевое видение развития компании и целевые метрики. Впоследствии они согласуются советом директоров и президентом компании.

На основании корпоративной стратегии бизнес-единицы и функциональные направления декомпозируют целевые показатели в своем портфеле инициатив, а далее регулярно проводят мониторинг достижения планируемых эффектов. 

РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ НЕДООЦЕНИВАЮТ ВЛИЯНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ НА БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

В 38% компаний, принявших участие в исследовании, разработка функциональных стратегий не осуществляется или функциональные стратегии разрабатываются выборочно. 

Создание функциональных стратегий позволяет компаниям:

  • Синхронизировать работу функций между бизнес-направлениями 
  • Повысить эффективность использования бюджетов на развитие функций
  • Повысить точность оцениваемых эффектов.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Автор: Евгений Тебеньков, менеджер Б1, отдел услуг в области стратегии и трансформации бизнеса