-(1)-(1).jpg)
За последние 20 лет доля сельскохозяйственных объединений (далее – СХО) в хозяйствах всех категорий выросла на 18%, крестьянских хозяйств – на 10%, а доля хозяйств населения сократилась на 28%, что указывает на постепенный переход к более крупной организации сельскохозяйственных предприятий. Преобладание доли СХО над остальными видами хозяйств в растениеводстве и животноводстве подтверждает продолжающуюся консолидацию земельного банка.
Благодаря постоянной диверсификации производства и государственной поддержке компании-гиганты стали основной бизнес-доминантой в российском АПК и пищевой индустрии.
В данной публикации мы исследуем этапы развития российского агробизнеса и рассмотрим актуальные тенденции в построении моделей управления, сопровождающиеся установлением технологического суверенитета и импортонезависимости.
ИСТОРИЧЕСКИЙ КОНТЕКСТ
Коллективные хозяйства как прообраз агрохолдингов
Прообразами современных агрохолдинговых компаний можно считать колхозы как проявление коллективизации, проводимой в соответствии с кооперативным планом В. И. Ленина. Материально-техническая база первых колхозов создавалась за счет средств единоличных крестьянских хозяйств, которые объединялись с целью ведения совместного сельскохозяйственного производства, дальнейшего укрупнения и механизации рабочих процессов.
Итогом коллективизации, проведенной в 20‒30-е годы, стало преобразование 25 млн крестьянских в 240 тыс. коллективных хозяйств[1]. Позднее государство инициировало консолидацию колхозов в связи с медленным ростом производства в мелких хозяйствах и нежеланием колхозов увеличивать посевные площади. В результате колхозы были искусственно преобразованы в «советские хозяйства», их количество к 1960 году сократилось до 44,5 тыс, а к 1986 году в РСФСР их насчитывалось 12,1 тыc.
Колхозы управлялись вертикально, через выборные органы. Правление колхоза во главе с председателем занималось повседневным руководством производственной деятельностью, а ревизионная комиссия – контролем за деятельностью правления и должностных лиц[2].
При этом колхозы оставались подконтрольными государству и не могли самостоятельно принимать решения по расширению собственной территории. Они получали землю в бессрочное и бесплатное пользование и не имели права сдавать ее в аренду. Так, в ноябре 1971 года во владении коллективных хозяйств было 337,8 млн га земли[3], что составило 32% от общей земельной площади в пользовании сельскохозяйственных предприятий и хозяйств.
В 1991 году доля сельского хозяйства в ВВП России составляла 12,3%, после чего наблюдалось резкое падение в связи с переходом от плановой экономики к рыночной и кризисом, вызванным распадом СССР. В 2000-х доля продолжила сокращаться, что может быть обусловлено низким уровнем развития других отраслей, в особенности обрабатывающего производства. С 2014 года, несмотря на введение продовольственного эмбарго и государственную поддержку, доля сельского хозяйства оставалась в пределах 3,8-4,7%, а к 2023 году снизилась до 3,7%, отражая изменение структуры экономики и влияние санкций.
Приватизация
Приватизация государственной собственности связана с переходом от коллективной экономики к рыночной вследствие распада СССР. В ходе земельной реформы 1990 года бывшие колхозы и совхозы реорганизовали так, что большая часть производственной деятельности переместилась в хозяйства населения, а из предприятий — в мелкое производство. Реорганизация коллективных хозяйств подразумевала передачу земли и неземельных средств производства в собственность трудовых коллективов сельскохозяйственных предприятий, раздел этих фондов на индивидуальные паи, перерегистрацию хозяйств в одну из разрешенных организационно-правовых форм[4]. Таким образом, предпосылками создания агрохолдингов в России стали особенности проведения аграрной реформы и явление приватизации.
Учитывая специфику приватизации, крупные финансово-промышленные группы сфокусировали внимание и свою деятельность на более маржинальных и крупных активах. Между тем компании в регионах использовали местные ресурсы и финансовые вливания из региональных бюджетов, создавая своих игроков в сфере АПК. В рамках агрохолдингов СХО приращивали землю путем привлечения земельных долей или их покупки и выделяли участки в собственность организаций. Новые участники отрасли сначала скупали крупные птицефабрики и свинокомплексы вместе с имеющимися мощностями, а в процессе модернизации приобретали или строили комбикормовые заводы. На следующем этапе они формировали сети собственной оптовой / розничной торговли и обслуживающих производств.
Диверсификация производства как предпосылка к расширению
С 2000-х холдинговые компании активно развивались благодаря диверсификации. Одни предприятия намеренно расширяли производство, руководствуясь целью улучшения эффективности производства и роста выгоды. Другие стремились увеличить свое присутствие в сегменте и при покупке земельного банка с уже имеющимися мощностями подключали их к своей экосистеме.
Можно выделить несколько сценариев становления и диверсификации современных российских агрохолдингов. К первой категории относятся компании, которые занимались скупкой предприятий и земель под них в середине 1990-х, постепенно расширяя специализацию производства. Так, один из самых крупных на данный момент агрохолдингов был образован путем слияния комбикормового завода и комплекса по откорму КРС. В 1990-х годах активами холдинга стали маслозавод, птицефабрика и несколько зерновых предприятий, в 2000-х компания начала выращивать фрукты и ягоды.
Многие предприятия начинали деятельность с импорта, в дальнейшем развивая производство в России. Например, некоторые ныне крупные агрохолдинги в 1990-х импортировали и продавали сахар крупнейших мировых трейдеров. Толчок в развитии эти компании получили в начале 2000-х благодаря покупке сахарных заводов, расширению посевных площадей под свеклу и формированию мощностей, способствующих развитию полного цикла производства. Данные компании занимаются развитием масложирового бизнес-направления, однако одна из них в конце 2000-х также вышла на производство мяса.
.png)
СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ АГРОХОЛДИНГОМ
На сегодняшний день под агрохолдингом мы понимаем интегрированный бизнес, состоящий из нескольких взаимосвязанных предприятий, которые занимаются производством, переработкой и реализацией сельскохозяйственной продукции[5].
Характерная для начала формирования первых агрохолдингов вертикальная интеграция вверх в России сопровождалась рядом проблем, связанных с построением моделей управления: штаб-квартиры агрохолдингов находились в отдалении от самих сельхозпредприятий, в процессе формирования иерархической структуры управления ощущалась нехватка качественного менеджмента, из-за сезонности деятельности АПК возникали проблемы с финансированием, а также у агропромышленных предприятий не было достаточных средств для инвестирования[6]. Поэтому первые агрохолдинги, как правило, имели централизованную систему управления, не позволяющую масштабно делегировать полномочия. На данный момент можно выделить четыре типовых варианта бизнес-модели управления агрохолдингами.
Варианты бизнес-модели управления агрохолдингами
Модель вертикально интегрированного производителя
Крупные вертикально интегрированные производители продуктов питания, ориентированные на производство конечной продукции для B2C-сегмента, рассматривают собственные АПК преимущественно как поставщика сырья. Внегрупповые продажи продукции в подобных случаях сведены к минимуму, поскольку ключевая задача – минимизировать стоимость конечного продукта для B2C-потребителей. Такие компании, как правило, обладают хорошо развитой продуктовой линейкой и устойчивым портфелем брендов, что неизбежно влечет за собой необходимость развития функции маркетинга. УК осуществляет стратегическое и финансовое руководство активами, а также координирует работу наиболее важных бизнес-направлений, сохраняя высокую степень операционной автономности активов, контролируя их деятельность на уровне бизнес-планов и единых политик
Модель автономных бизнес-направлений
Подобные компании сфокусированы на участии в нескольких сегментах агробизнеса, при этом каждое бизнес-направление функционирует независимо. Ключевое преимущество данного типа – возможность оперативно продавать и / или приобретать новые активы, что позволяет адаптироваться к изменениям на рынке. В то же время модель характеризуется высокими управленческими затратами, так как каждое бизнес-направление требует самостоятельного управления и контроля. Оптимальная модель взаимодействия – «Финансовый контролер». УК в таком случае приобретает и продает активы на основании портфельного подхода к инвестированию, а также устанавливает и контролирует достижение финансовых целей и показателей бизнес-направлений, предоставляя им полную операционную автономность
Модель вертикально интегрированного производителя с акцентом на B2B-рынок
Этот тип схож с первым, однако основной задачей таких компаний является достижение конкурентных преимуществ по цене и объему продукции за счет максимизации связей внутри производственной инфраструктуры. Подобные агрохолдинги часто вкладываются в собственные R&D-центры для разработки селекционных видов семян и / или запчастей оборудования, которые сначала используются для внутреннего развития бизнеса, а затем превращаются в полноценный B2B-продукт. Синергия между активами холдинга обеспечивает высокий уровень независимости от внешних поставщиков, однако требует тщательной координации всех этапов производственного цикла для стабильной работы и минимизации рисков при сквозном процессе работы. Оптимальная модель взаимодействия – «Операционный контролер», при котором УК осуществляет стратегическое, финансовое и операционное руководство бизнес-единицами, обеспечивая кооперацию и в то же время ограничивая их операционную автономность
Модель экстенсивного развития в моносегменте
Такие агрохолдинги фокусируются на активном расширении земельного банка или другой базы и достижении эффекта масштаба в сегменте присутствия без существенных инвестиций в разработку новой продукции или новые бизнес-направления. Основным активом таких компаний является крупный земельный банк, который позволяет минимизировать капитальные и операционные затраты, однако рентабельность такой бизнес-модели остается относительно низкой. Рекомендованная модель взаимодействия – «Оператор», которая предполагает принятие большинства операционных решений в отношении активов на уровне УК. В такой модели исключена возможность автономности бизнес-направлений, а контроль осуществляется посредством регулярного мониторинга операционной деятельности и участия в процессах
ОПЫТ ИНОСТРАННЫХ КОМПАНИЙ
Рассмотрев структуру крупнейших мировых компаний в отрасли сельского хозяйства, во-первых, стоит сказать, что немногие из них соответствуют организационной форме агрохолдингов. Во-вторых, Россия – одна из стран, где у сельскохозяйственных компаний велика доля собственности земли. В Европе, к примеру, за счет небольшого количества доступного земельного банка, доминируют продовольственные структуры, объединяющиеся снизу – через организацию кооперативов для повышения доходов отдельных фермеров; агропромышленные компании США и Китая по структуре больше напоминают агрохолдинги.
Beidahuang Group – одна из крупнейших государственных сельскохозяйственных компаний Китая, управляющая земельными ресурсами площадью около 5,6 млн га. Компания сосредоточена на производстве риса, кукурузы, сои и пшеницы, а также занимается переработкой и дистрибьюцией продуктов питания. Другая компания, China Modern Dairy Holding Ltd, крупнейший производитель молочных продуктов, имеет 26 ферм в семи провинциях, однако использует в производстве силос и корма от жителей окрестных деревень.
В США крупной холдинговой компанией выступает Alico Inc. – производитель натурального сока. Она владеет 41,7 тыс. га земли с цитрусовыми садами и ранчо. Дочерняя компания Alico Citrus занимается производством цитрусовых на земле компании и управлением цитрусовыми садами на семейных фермах, принадлежащих третьим лицам. Tyson Foods Inc., занимающаяся поставкой куриного мяса, имеет гибридную структуру. Помимо своих мощностей, она заключает контракты на сроки от 3 до 15 лет с фермерами, которые выступают в качестве подрядчиков с разной степенью интеграции в бизнес-процессы.
УНИКАЛЬНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ РОССИЙСКОГО АГРОБИЗНЕСА СЕГОДНЯ
Россия стала нетто-экспортером в 2015 году
У агробизнеса в России свой путь развития, исходящий из исторических и социальных особенностей развития страны. Отечественные агрохолдинги перешли от импорта продукции из-за рубежа к полному обеспечению страны необходимыми продуктами питания.
В 2023 году 59% импортируемых товаров в Россию составляли продукты пищевой и перерабатывающей промышленности (сигареты, пиво, шоколад и пр.). При этом наиболее востребованной в плане экспорта оказалась продукция зерновой, масложировой отраслей и рыбной промышленности (по 41, 24 и 22% от продукции АПК). Курс на импортонезависимость отразился и на показателях экспорта мяса страны в 2023 году.
Благодаря цифровизации промышленных процессов сельское хозяйство сохраняет наиболее высокую устойчивость к санкционной политике по сравнению с другими секторами экономики страны[7].Так, один из агрохолдингов, который начал импортировать зарубежную сельхозтехнику во второй половине 1990-х, на сегодняшний день имеет собственное производство запчастей и отделения технического обслуживания, не только покрывая собственные нужды, но и являясь одним из крупнейших игроков рынка технического обслуживания и поставок запчастей.
Агрохолдинги расширяют спектр своих компетенций благодаря внедрению высоких технологий в производственные процессы. Например, один из крупнейших агрохолдингов имеет свою дочернюю компанию, которая занимается внедрением ИТ-процессов, ИТ-инфраструктуры, разработкой программного обеспечения агрохолдинга и реализацией проектов в области цифровизации.
Государственная поддержка агрохолдингов способствует развитию импортонезависимости и технологического суверенитета. Значительную роль в этом играют федеральные программы[8], помимо этого, государство предоставляет агробизнесу стимулирующие и компенсирующие субсидии.
Действенность работы государственной программы эффективного вовлечения в оборот земель сельскохозяйственного назначения и рост заинтересованности сельскохозяйственного производителя в расширении своего производства отражается в укрупнении хозяйств и повышении их утилизации.
В 2021 году число сельскохозяйственных организаций сократилось на 13,6% по сравнению с 2016-м. При этом общая площадь сельскохозяйственных угодий в пересчете на одно крестьянско-фермерское хозяйство выросла с 226,5 до 351,6 га. Эффективность использования сельхозугодий у аграриев растет, в то время как у подсобных хозяйств она падает. У СХО из общей площади сельхозугодий в 2021 году фактически использовались 90,7% против 88,9% в 2016 году.
Таким образом, агрохолдинги в России являются примером переработки зарубежного опыта и внедрения уникальных технологий в собственное производство. По мере диверсификации и консолидации бизнеса компаниям необходимо выстраивать новые, более эффективные модели управления, соответствующие масштабам целей развития бизнеса, который постепенно выходит на мировой уровень.
Показать ссылки
-
[1] Сагайдак А. Э., Сагайдак А. А. Экономический механизм консолидации сельскохозяйственных земель на региональном уровне // Знание. 2019. №6‒1. С. 19‒20.
-
[5] Капитанова О. Г. Особенности функционирования агрохолдингов на современном этапе // Фундаментальные исследования. 2011. №12. С. 794–798
-
[7] Аграрная импортонезависимость: в ВШЭ обсудили перспективы развития отечественного АПК
-
[8] Битва за независимость. АПК придется ускориться ради продбезопасности страны
Контакты
 (2).png)
Илья Ананьев
Партнер Б1
Руководитель направления по оказанию услуг компаниям сектора розничной торговли и потребительских товаров, агробизнеса, медико-биологической и фармацевтической отраслей, департамент аудиторских услуг
Связаться
.png)
Оксана Крупнова
Партнер Б1
Руководитель центра по работе с иностранными компаниями. Более 25 лет опыта в области проведения аудита финансовой отчетности
Связаться
 (1).jpg)
Андрей Буханцов
Руководитель направления по оказанию услуг в области трансформации бизнеса для компаний АПК
Связаться
 (1) (1).jpg)
Растениеводство: будут люди и технологии – будет урожай
Какова реальная кадровая ситуация в российском сельском хозяйстве? Представляем результаты совместного исследования Группы компаний Б1 и «ИнтерАгроТех», в рамках которого были опрошены представители 172 растениеводческих компаний.
17.05.2024
 (2) (1).jpg)
Женщины в агробизнесе: перспективы лидерства
Представляем результаты исследования возможностей и барьеров профессионального развития женщин в агробизнесе, проведенного Группой компаний Б1.
06.12.2023
Развитие селекции и семеноводства: исследование рынка и концепция Б1
Представляем краткий обзор состояния развития селекции и семеноводства в России, подготовленный экспертами Б1
15.08.2023