Корпоративное управление проектной деятельностью в российских организациях
Несмотря на высокий уровень управления проектами в ключевых секторах экономики, реальная зрелость корпоративного руководства проектной деятельностью остается недостаточной. Роли кураторов и спонсоров слабо формализованы, их вовлеченность часто номинальна или эпизодична, обучение топ-менеджмента и кураторов проектов почти отсутствует, а оценка зрелости и эффективности руководства проектами носит несистемный или субъективный характер.
О наиболее важных аспектах проектного управления, специфике оценки уровня зрелости руководства проектной деятельностью в российских организациях и факторах, влияющих на ее эффективность, читайте в новом совместном исследовании Академии бизнеса Б1, Центра оценки и развития проектного управления, Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ» и Академии управления WINbd. В исследовании приняли участие 216 респондентов, представляющих различные сектора экономики, в том числе госсектор, ИТ-индустрию, научный сектор и другие, большинство из них (68%) – представляют крупный бизнес.
ТИПЫ РЕАЛИЗУЕМЫХ ПРОЕКТОВ И ПРОЕКТНЫЕ РОЛИ
Исследование показывает, что организации активно инвестируют в проекты развития. Большинство респондентов (62%) отметили реализацию ИТ-проектов, на втором месте (52%) – крупные капитальные проекты, 51 и 48% опрошенных выделили проекты по приобретению нового оборудования и организационных изменений (трансформации, реинжиниринга и пр.). Более трети респондентов (38%) указали образовательные и социальные проекты.
НИЗКИЙ
0%В организации не определены принципы проектного управления, представители высших органов управления организации не проявляют лидерства по вопросам проектной деятельности, в организации не распространена система назначения спонсоров / кураторов проектов
СРЕДНИЙ
0%В организации приняты негласные принципы по отдельным аспектам проектного управления, отдельные представители высших органов управления организации проявляют лидерство по отдельным вопросам проектного управления или по отдельным проектам, на некоторые проекты назначаются спонсоры / кураторы проектов
ВЫСОКИЙ
0%В организации утверждены высокоуровневые принципы проектного управления, представители высших органов управления организации проявляют лидерство в вопросах организации проектной деятельности, на проекты назначаются спонсоры / кураторы согласно принятой матрице распределения полномочий
«Как правило, респонденты склонны завышать уровень зрелости проектного управления своей организации. Но даже с учетом экспертных «поправочных коэффициентов» видно, что в организациях респондентов определены и реально работают проектные процедуры, потому что более 80% опрошенных отметили свой уровень зрелости не ниже «определенного», указав на наличие регламентов, структур, выстроенных процессов управления и поддерживающих информационных систем.
Юрий Ким
Генеральный директор, Центр оценки и развития проектного управления (ЦОРПУ)
.jpeg)
Мнение респондентов об уровне успешности проектов показывает интересную динамику: ровно половина отмечают преобладание проблемных проектов в организации. Их сроки и бюджет превышают утвержденные ограничения, содержание реализовано не в полной мере. 48% сообщают о завершении проектов в рамках ограничений по срокам и бюджету в соответствии с утвержденным содержанием; 2% отмечают преобладание проектов, остановленных по причине нецелесообразности дальнейшей реализации.
Что касается роли высших органов управления компании в руководстве проектной деятельностью, 45% респондентов отметили их вовлеченность в руководство только крупными или отдельно выделенными проектами, 45% – контроль формирования портфеля проектов, 41% – контроль реализации всех проектов. Топ-3 ответов о роли высших органов управления организаций в руководстве проектной деятельностью свидетельствует о фокусе на контроле реализации проектов.
ФОРМАЛИЗАЦИЯ РУКОВОДСТВА ПРОЕКТАМИ
По данным опроса, только 15% респондентов отметили наличие отдельного документа по руководству проектами. Как часть положений о проектной деятельности руководство проектами представлено в 31% случаев, в 22% оно закреплено без формализации.
Гейтовый подход, пришедший из масштабных проектов, предполагает наличие более высокого уровня корпоративной культуры и мог служить основой руководства проектной деятельностью.
НАЛИЧИЕ ОФИСОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
По данным исследования, 63% респондентов ответили, что в их организациях есть офисы управления проектами. 37% респондентов подчеркивают, что офисов управления проектами нет.
«Половина респондентов (50%) указали, что офис управления портфелем проектов напрямую подчиняется единоличному исполнительному органу – генеральному директору или руководителю организации. Это говорит о том, что проектное управление в российских компаниях чаще всего сосредоточено на уровне операционного менеджмента, а не встроено в систему корпоративного управления на уровне совета директоров или наблюдательного совета.
Это создает потенциал для дальнейшего развития — встраивания проектных офисов в стратегические контуры управления и повышения их роли в реализации корпоративной стратегии».
Наталья Сокова
Директор по инновациям и развитию в образовании, Академия бизнеса Б1
КУРАТОРСТВО ПРОЕКТОВ
Опрос показал большое количество назначений кураторов на различные проекты (76%). Есть вопрос о качестве участия назначенных кураторов в процессах управления проектами. Участники исследования отметили либо номинальное участие кураторов в проектах (26%), либо эпизодическое по приглашению (46%).
Однако успешность проекта зависит от проактивного и вовлеченного участия, когда куратор:
- Лично проявляет интерес, а не приходит по приглашению руководителя проекта
- Участвует в описании бизнес-кейса, предшествующего проекту, его последующей реализации и высокоуровневом мониторинге
Таких активных кураторов отметили только 28% респондентов. Из тех, кто отметил активное участие спонсоров, более 70% имеют опыт проектной работы от 6 лет и более лет, и они выступают преимущественно в роли проектных руководителей или представителей заказчика.
Согласно результатам исследования, сейчас вовлеченность кураторов в проекты в основном низкая: 65% отметили, что они тратят менее 20% времени, необходимого на проект. Это указывает на то, что роль спонсора в российских организациях зачастую носит формальный характер и ограничивается участием в ключевых точках или утверждении решений, а не в системной вовлеченности в управление проектом.
«Лишь 2% руководителей заявили, что посвящают этой функции более 80% времени. Такая картина отражает несбалансированное распределение управленческого внимания: при формальном назначении кураторов проекты часто остаются без полноценного лидерского сопровождения. В результате усиливается зависимость от компетенций менеджеров проектов и снижается устойчивость проектного цикла при смене приоритетов».
Наталья Сокова
Директор по инновациям и развитию в образовании, Академия бизнеса Б1
Полученные данные подтверждают необходимость развития института спонсоров и кураторов проектов – через обучение, ясное закрепление ролей в регламентах и интеграцию этой функции в систему KPI топ-менеджмента. Только при таком подходе проектное управление сможет выполнять роль инструмента реализации стратегии, а не оставаться операционной задачей на среднем уровне управления.
При этом 51% респондентов отметили, что обучение спонсоров / кураторов по управлению проектами в их организации не проводится вовсе, 18% подчеркнули, что оно проводится в рамках общего обучения по проектному управлению, 15% – что кураторы обучаются самостоятельно. Только 6% респондентов отметили, что у них есть специально разработанная учебная программа по управлению проектами для спонсоров.
ОБЗОРЫ РУКОВОДСТВА ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
«Слабая вовлеченность высших органов управления в проведение обзоров, возможно, может говорить о низком приоритете в отношении развития руководства проектной деятельностью как инструмента достижения стратегических целей».
Аскар Нуржанов
Эксперт, дирекция сервисного бизнеса «Сибкор»
Лишь чуть более половины организаций (55%) системно анализируют факторы успеха и причины неудач проектов. При этом 45% компаний такую работу не ведут вовсе, что говорит о слабой культуре проектного обучения и низком уровне институционализации управленческого опыта. Фактически каждая вторая организация теряет возможность извлечения уроков и построения базы знаний, которая могла бы повышать предсказуемость и качество реализации будущих проектов. Отсутствие регулярного анализа ведет к повторению типовых ошибок, росту затрат и снижению доверия к проектному управлению как инструменту реализации стратегии.
«С одной стороны, отрадно, что более чем в половине организаций проводится анализ факторов успеха / неудач проектов. С другой стороны, 55% – это очень немного. Я думаю, что если бы участникам исследования задали вопрос «Необходимо ли проводить в организации систематическую работу по анализу факторов успеха и причин неудач проектов?», то ответ «Да» был бы близок к 100%. И это действительно хорошая практика, настоящая инвестиция в будущее организации, а не дополнительные организационные и финансовые затраты, как иногда полагают. Такая работа превращает разрозненный опыт отдельных команд в структурированное организационное знание, которое становится основой для стабильного роста, снижения издержек от неудач и создания культуры постоянного совершенствования».
Иван Филимошкин
Директор по работе с государственными заказчиками, ГК «Проектная ПРАКТИКА»
.jpeg)
На практике анализ факторов успеха может быть встроен в стандартный контур закрытия проекта. Можно провести «проектный ретробрифинг», где каждый отвечает на три вопроса: что сработало, что не сработало, что мы сделали бы иначе?
«Фиксируем 5–7 ключевых инсайтов, относящихся к планированию, коммуникациям, вовлеченности заказчика, рискам и управлению изменениями. Эти наблюдения заносятся в единую базу знаний или реестр «уроков проекта», где указывается источник и контекст (тип проекта, бюджет, отрасль). На следующем цикле планирования офис проектного управления (или куратор портфеля) использует эти выводы при разработке стандартов, шаблонов и чек-листов.
Такой формат не требует больших ресурсов, но позволяет сделать обучение на опыте частью корпоративной памяти».
Наталья Сокова
Директор по инновациям и развитию в образовании, Академия бизнеса Б1
«Из ответов видно, что респонденты в целом поддерживают системный подход к управлению проектами. Популярность ответов про «тон сверху», максимизацию полномочий менеджера проекта, а также комментарии, оставленные в варианте ответа «Другое», тем не менее, показывают явную неудовлетворенность текущим состоянием дел в проектной деятельности конкретных организаций».
Иван Филимошкин
Директор по работе с государственными заказчиками, ГК «Проектная ПРАКТИКА»
