Кейс 1. Создание концепции маркетплейса услуг компании «Комус»

Заказчик. «Комус» — российская рознично-торговая компания, лидер на рынке канцелярских и офисных товаров, один из крупнейших поставщиков бумаги, картона и пластиковой упаковки в России.

Проблематика. Маржинальность товарного рынка невысокая и медленнорастущая, поэтому компания ищет новые направления бизнеса. «Комус» предлагает комплиментарные товары и услуги: картриджи, кофе, аренду кофемашин и т.п. 

«Мы ожидали получить стороннее видение на полноту наших услуг. Достаточно ли наше предложение для рынка? Чего нам не хватает, чтобы развивать услуги более быстрыми темпами? Какие механики мы можем применить для турбирования продаж?», — отметила Лилия Селюшенок, руководитель SMB стратегического блока «Комус».

Цель. Создание стратегии расширения и продвижения бренда «Комус»: от продавца канцтоваров до сильного игрока на рынке услуг.

«Очевидно, что проблема всегда глубже, чем техническое задание от заказчика. Наша задача — на самом старте понять потребность, задавая правильные вопросы. В итоге мы реализовали интересный и сложный проект — создание концепции маркетплейса услуг», — рассказала Татьяна Головина, слушательница SKOLKOVO MBA, руководитель направления операционной поддержки онлайн-продаж «Лаборатории Касперского».

Инструменты. «Мы должны были выработать совместное стратегическое решение, применяя все навыки, которые получили за первый год учебы», — рассказал еще один участник проекта.

Особое влияние на результат оказал модуль «Цифровая трансформация», в рамках которого изучали подходы, применимые для создания маркетплейса. Знания, полученные на модуле по операционной эффективности, применили для анализа российских и международных моделей маркетплейсов и предложили заказчику оптимальный вариант.

Особенности. Проект длился 6 месяцев, за это время в компании изменилась структура менеджмента. Перед стейкхолдерами встала новая задача, и проектной команде пришлось адаптироваться под новые требования, чтобы сохранить релевантный результат. «Наша команда и консультанты готовы были слышать клиентов и менять задачи под реальные потребности бизнеса», — отметила Татьяна Головина.

Результат. Стратегия предложения новых услуг новым аудиториям. «Комус» смог создать список приоритизированных услуг для продвижения и сформировать уникальные торговые предложения. 

«Мы получили знания по работе с моделями маркетплейсов, изучили международную практику и особенности индустрии. Самым ценным для нас, помимо новых прикладных знаний, стала возможность близко познакомиться с менеджментом «Комуса», обменяться экспертизой. В результате мы выстроили хорошие профессиональные отношения», — прокомментировала Татьяна Головина.

«Также в рамках проекта мы работали с экспертами от СКОЛКОВО в области маркетинга, CJM, анализа потребности клиентов, стратегии, развития бизнес-модели, – продолжила слушательница. – Это было очень полезно для команды, а для "Комуса" открыло доступ к передовым бизнес-практикам СКОЛКОВО».

Оценка заказчика. «Сторонняя консультационная помощь чрезвычайно полезна. Когда долго работаешь внутри корпоративного мира, возникают ограниченность взгляда, определенный скептицизм. Подходы стандартизируются, а это мешает сделать что-то новое, необычное, может быть, простое, но эффективное в контексте системных улучшений.

От консультантов, в роли которых выступили студенты, мы получили профессиональную независимую оценку текущего состояния продукта. Коллеги провели рыночное исследование, сравнили услуги с конкурентами, учли тенденции и требования рынка и предложили решения, которые оказались для нас полезны и ценны. Мы уже взяли в работу одну из идей по услуге "Брендирование сувенирной продукции". Остальные решения реализуем после формирования команды», — резюмировала Лилия Селюшенок.
 

Кейс 2. Развитие и коммерциализация женской футбольной Суперлиги

Заказчик. Российский футбольный союз — общественная организация, занимающаяся развитием и популяризацией футбола в России.

Цель. Создание устойчивой и финансово успешной женской Суперлиги. 

Инструменты. Слушатели провели стратегическую сессию, аналитические исследования, глубинные интервью с независимыми экспертами и заинтересованными сторонами, проанализировали финансовые и операционные данные лиги.

Результат. План мероприятий по трем направлениям: 

• Позиционирование. Создание привлекательного бренда лиги, изменение общественного восприятия и устранение стереотипов
• Коммерциализация. Проработка механизмов привлечения спонсоров, поиск новых источников монетизации и формулирование предложений по развитию медиаправ
• Организационное развитие. Укрепление структуры управления лигой, повышение квалификации персонала и создание устойчивой финансовой модели

Предполагаемые эффекты. Повышение привлекательности лиги для болельщиков и спонсоров. Создание основы для дальнейшего роста и развития женского футбола в России.

«Несмотря на ограничения по времени, нам удалось найти баланс между необходимостью глубокого анализа и практическим применением полученных знаний, — отметил один из участников проектной команды. — Это отражает реальные условия работы, когда большинство важных проектов осуществляются в условиях высокой нагрузки».

По словам собеседника, команда погрузилась в специфику работы спортивной индустрии на основе опроса ведущих экспертов отрасли. А высокая вовлеченность команды заказчика обеспечила «беспрепятственное общение и обмен информацией».
 

Как обучают консалтинговому подходу

Специалисты Б1 знакомят студентов с инструментарием консалтинга (hard skills) и бизнес-теорией. При этом вырабатывается универсальный подход к анализу проблематики, рынка, продукта и клиента, к разработке стратегии и определению ключевых задач.

Также развивают мягкие навыки (soft skills) консультанта — коммуникацию с клиентом, лидерские качества. Одна из практик, которая этому способствует, — работа в проектных командах, в которых участники обладают кросс-индустриальной экспертизой. Слушатели самостоятельно определяют роли, задачи, уровень вовлечения.

Немаловажно и то, что проектная работа длится несколько месяцев и проходит параллельно с образовательными сессиями MBA.

«Для полноценной отработки навыков требуется время. При этом обеспечивается практически полноценное погружение в консалтинговую работу», — объяснил Глеб Химичев. 

Сочетание консалтинговых, маркетинговых, финансовых и других теорий и практик способствует развитию контекстных (предметных), кроссконтекстных и метакомпетенций.

«Работа с живыми кейсами в режиме реального времени дает возможность применить аккумулированные на программе знания», — отметила Мария Горелик, руководитель проектного департамента СКОЛКОВО.

На заключительном этапе слушатели защищают проекты перед экспертами и клиентами. «Проведение консалтингового проекта — одно из самых сложных заданий на программе MBA. Но в конечном счете все это имеет позитивное влияние не только на людей и компании, но и на индустрии и бизнес в целом. В то же время слушатели видят значимость своего вклада и могут “пощупать” результаты обучения», — подчеркнула Мария Горелик.

«Это стало отличной школой быстрого погружения в мир стратегических консультантов. За несколько месяцев нам удалось разобрать на атомы бизнес-направление клиента, научиться управлять ожиданиями большого количества стейкхолдеров, найти рычаги для роста и презентовать клиенту стратегию цифровой трансформации. Это настоящее наслаждение для людей с аналитическим типом мышления, любящих из хаоса делать порядок», — отметила Юлия Михайлова, директор объединенной службы продаж и маркетинга группы «Интерфакс».