В самом начале пути, когда компания еще только задумывается о передаче определенных функций на централизованное обслуживание, неизбежно возникает ряд трудностей и ошибок.

Во-первых, концепция будущего ОЦО создается на основе анализа бизнес-процессов и статистической информации: проводится множество интервью с различными заинтересованными сторонами, делаются фотографии рабочего дня, изучается отчетность, а также анализируются накопленные данные в различных разрезах. При этом часто приходится работать с сопротивлением потенциальных заказчиков услуг и нужно убеждать их в преимуществах предлагаемого сервиса.

Во-вторых, важно обосновать экономический эффект от внедрения новой модели и сформировать грамотный бизнес-кейс – ведь любое изменение в организации оценивается прежде всего с финансовой точки зрения.

Главная сложность на этом этапе заключается в корректной интерпретации полученных данных, поскольку при анализе процессов рассматриваются не все, а лишь некоторые объемы операций, ограниченные определенными временными рамками. В итоге приходится исходить из того, что текущие процессы не изменятся в долгосрочной перспективе и будут проходить в стандартном режиме, хотя это не всегда соответствует действительности и может приводить к статистическим ошибкам.

Затем проводится расчет трудоемкости, основанный на бизнес-кейсе, а также определение необходимых компетенций и источников их получения. Эти аспекты также часто остаются недостаточно проработанными на начальной стадии.

Сложности:

• Экстраполяция результатов
• Допущения стандартизации
• Обоснование трудоемкости
• Типовые компетенции
• Лучшие практики

После успешной разработки и обоснования концепции ОЦО компания приступает к передаче определенных функций на централизованное обслуживание. На этом этапе начинается стандартизация процессов для установления уровня сервиса.

Особое внимание также стоит уделить выбору оптимального места размещения и структуре будущего ОЦО с учетом оценки возможных вариантов (будь то физические объекты или распределенная инфраструктура), проведенной на предыдущем этапе в рамках формирования бизнес-кейса.

Учитывая опыт пандемии, необходимо предусмотреть возможность дистанционной работы персонала, чтобы снизить операционные издержки. При этом при делегировании задач удаленным работникам важно не забывать об информационной безопасности.

Отдельный большой блок – это кадровое обеспечение. Сюда входит целый ряд вопросов, в том числе формирование штата будущего ОЦО как из числа сотрудников других подразделений, так и внешних кадров, а также обучение подходящих кандидатов, включая молодых специалистов и студентов, привлекаемых для выполнения базовых функций.

Именно на этапе первичной централизации критичным моментом для дальнейшего успеха является тщательный анализ и признание ошибок, совершенных на предыдущем шаге. В некоторых случаях приходится актуализировать бизнес-кейс, закладывать дополнительную автоматизацию и согласовывать корректировки в бюджете.

В то же время необходимо объективно оценить эффективность предоставляемого сервиса и корректно определить критерии для измерения достигнутых результатов. Следует обратить особое внимание на качество предоставляемой информации и ее соответствие установленным стандартам. Кроме того, важно учитывать мнение ключевых партнеров и заказчиков услуг, от которых во многом зависит успешная реализация бизнес-кейсов и получение при необходимости дополнительного финансирования.

Сложности:

• Фактическая оценка КПЭ и уровня сервиса (SLA) для бизнеса
• Мониторинг работы сотрудников
• Запрос бюджета на автоматизацию

Как только ОЦО начинает функционировать в штатном режиме, можно задуматься о повышении эффективности его работы, а именно обеспечении устойчивости бизнеса и стабильного качества предоставляемого сервиса. 

Однако порой происходит так, что текущий бизнес-процесс является более трудозатратным и дорогостоящим, чем ожидалось на этапе формирования концепции – то есть на деле все оказывается гораздо сложнее и многообразнее. Тогда начинается работа над балансированием загрузки персонала, расширением компетенций команды и перераспределением технических ресурсов между различными позициями и задачами для сглаживания пиковых нагрузок.

Еще один немаловажный момент – это уточнение так называемых обратных SLA, когда команда ОЦО выполняет свои обязательства в установленные сроки и в рамках заявленного бюджета, но уже ясно видит недостатки в процессах. При этом заказчик услуг еще не в полной мере осознает необходимость корректировки своих подходов, например, в части реализации некоторых процессов или предоставления данных.

В процессе работы ОЦО часто выясняется, что предоставляемые услуги имеют несколько вариаций. Например, если речь идет об увольнении персонала, то универсального подхода здесь не существует. В реальности есть целый спектр различных сценариев, которые зависят от индивидуальных особенностей сотрудников или от ситуации, например, в случае студентов, женщин в декрете или работников с особыми привилегиями. В таких случаях необходимо детально стандартизировать оптимизированные процессы, чтобы повысить эффективность. 

Логично, что одной из следующих задач является дальнейшая централизация, поскольку ОЦО продолжает оценивать возможности для расширения охвата бизнес-процессов с целью предоставления дополнительных услуг.

Сложности:

• Определение КПЭ, негативно влияющих на эффективность
• Обоснование изменений на стороне бизнес-заказчика

Заключительный, но далеко не последний по значимости этап — это достижение прозрачности и гибкости сервисной модели провайдера. На этом этапе происходит выстраивание настоящих бизнес-партнерств, когда ОЦО предметно обсуждает изменения в деятельности заказчика услуг и ведет поиск оптимальной сервисной модели, которая уже близка к подписке за фиксированную цену. 

Важно обеспечить гибкость при изменении требований с учетом внутренней структуры организации и влияния внешних факторов, например, изменений нормативно-правовой среды. 

Также требуется существенно снизить трудоемкость операций и сократить количество ошибок, поскольку на этом этапе возникает более высокая степень ответственности за эффективность и успех бизнеса в целом. Полезными инструментами здесь могут стать цифровой анализ с помощью специализированных ИТ-решений, таких как Б1 Discoverit, а также роботизация процессов и создание подсказок и рекомендаций.

Трудности при переходе к модели провайдера добавленной стоимости обусловлены необходимостью в большом объеме накопленных данных, без которых невозможно поддерживать высокие стандарты оказания услуг.

Сложности:

• Потребность в большом объеме накопленных данных
• Необходимость стандартизации 99,9% оказываемых услуг