Зарплата – вершина айсберга

Уровень заработной платы остается одним из ключевых факторов при выборе работодателя, в связи с чем компании фокусируются на обеспечении конкурентоспособности своих предложений. 

Согласно данным обзоров заработных плат и компенсаций компании Б1, в последние годы наблюдается устойчивый тренд на сближение уровней заработных плат в Москве и других регионах. При этом в отношении персонала ИКТ компании зачастую устанавливают повышенные региональные коэффициенты, в связи с чем уровень вознаграждения персонала указанной категории в регионах более приближен к московским значениям. Анализ данных по структуре затрат на персонал в разрезе регионов в сравнении с результатами, полученными по Москве, показал несущественные отличия, в связи с этим мы приводим ключевые выводы, сформированные по итогам анализа рынка труда Москвы – как крупнейшего и наиболее показательного региона для оценки структуры затрат на персонал ИКТ. 

В качестве базы для оценки затрат на персонал в рамках исследования используется средний размер годового вознаграждения специалистов и руководителей среднего менеджмента исследуемого сегмента в расчете на одного работника. Мы исключили из анализа категорию руководителей топ-менеджмента в связи с существенной спецификой, характерной для отдельных статей затрат в отношении таких работников. Согласно данным обзоров Б1, уровень вознаграждения линейного персонала указанных категорий в расчете за месяц до налогообложения колеблется от ~200 тыс. рублей до ~480 тыс. рублей, в среднем составляя ~330 тыс. рублей, руководителей отделов и менеджеров проектов – от ~320 тыс. рублей до ~750 тыс. рублей, в среднем ~510 тыс. рублей.
 

Разнообразные льготы и бенефиты, предлагаемые сегодня работодателем, формируют его имидж и воспринимаются соискателями, особенно в технологичной среде как обязательный элемент предложения. 
 

Компании формируют конкурентные компенсационные пакеты и регулярно их пересматривают, оптимизируя затраты и стремясь более точно определить потребности своих работников и наиболее эффективно их удовлетворить. Постепенно все большее распространение на рынке получают гибкие льготы или так называемый «кафетерий» льгот, а программы благополучия, которые затрагивают различные сферы жизни сотрудника, становятся неотъемлемым элементом ценностного предложения работодателя. 
 

Согласно данным исследования, затраты организаций на компенсации и льготы в расчете на одного сотрудника достигают десятой части от размера вознаграждения сотрудника (в нашем примере исходим из консервативного размера ~0,08, т.е. ~280 тыс. рублей в отношении работника N).

Для целей исследования мы учитывали затраты организаций по следующим видам льгот:

Распространенность льгот среди компаний мы также учитывали как взвешивающий фактор при расчете совокупной величины данного вида затрат.

Помимо прямых выплат, данная статья расходов сопряжена с рядом труднооценимых издержек: компенсационный пакет, не отвечающий рыночным ожиданиям, способен негативно сказываться на лояльности персонала, повышая уровень текучести кадров, а также усложняя и удорожая привлечение новых сотрудников – то есть экономия по данной статье, как правило, транслируется в дополнительную финансовую нагрузку по другим направлениям.

Продолжая исследовать вопрос потери эффективности, обратимся к периодам, в течение которых сотрудник фактически не выполняет должностные обязанности, однако продолжает получать вознаграждение в соответствии с требованиями трудового законодательства и политиками компаний-работодателей.

Размер таких затрат, по нашим экспертным оценкам, может составлять до ~0,1 от вознаграждения сотрудника и выше (в нашем случае придерживаемся консервативных оценок в ~360 тыс. рублей по работнику N) и включает прямые выплаты за период отсутствия, а также дополнительные издержки, связанные с перераспределением нагрузки на других сотрудников, привлечением временного персонала на замену либо переносом сроков реализации задач и проектов. 
 

В отдельных случаях длительное или частое отсутствие ключевого сотрудника способно оказывать влияние на непрерывность бизнес-процессов и результаты бизнеса.

Дополнительным фактором выступает продолжительность закрытия вакансии: чем дольше позиция остается незакрытой, тем выше негативное влияние на выполнение операционных задач подразделения и, в случае «неудачного» найма, принятый сотрудник покидает компанию в течение испытательного срока или демонстрирует несоответствие ожидаемому уровню компетенций, что вынуждает работодателя к полному повторению цикла подбора персонала, и, соответственно, к повторному несению всего комплекса связанных издержек. А с учетом высоких значений уровня текучести персонала за последние годы, и, в целом, в связи с необходимостью системной работы над брендом для выстраивания уверенной репутации на рынке организации вынуждены планировать и выделять бюджеты в условиях ограниченных ресурсов.

Согласно полученным оценкам, размер расходов, которые компании несут для реализации вспомогательных функций, составляет порядка ~0,05-0,06 от фонда на оплату труда или порядка ~230 тыс. рублей для работника N.