Какие шаги повышения эффективности стандартны для любого ОЦО? 

Борьба за эффективность идет на всех этапах создания и работы общих центров обслуживания. Все начинается с разработки концепции: нужно правильно посчитать сервисную модель, определить, какие бизнес-процессы будут переданы на обслуживание, какой потенциал у централизации и так далее. И уже на этапе анализа бизнес-процессов для передачи в ОЦО можно выявить их неэффективности. Это первый шаг к повышению эффективности.

Второй шаг – эволюционный, когда ОЦО уже создан, все процессы в одном месте и стандартизированы. И тут начинаются разговоры о повышении эффективности сотрудников, дальнейшей автоматизации и взаимодействии с бизнес-заказчиком по предоставлению для ОЦО корректной информации.

Но все стандартные методы, которые применяются для этих задач, постепенно начинают себя исчерпывать. Почему? Потому что они основаны на наблюдениях, хронометражах, замерах данных из систем, где показывается лишь часть прохождения бизнес-процессов через те или иные итерации. И не показывается, насколько каждый бизнес-процесс по-разному обрабатывается на уровне действий пользователя.

Как тогда «нащупать» дальнейший неочевидный потенциал повышения эффективности ОЦО? 

Чтобы увидеть потенциал, который сложно заметить невооруженным взглядом, нужно применять более глубокие подходы, основанные на данных и на оставляемом исполнителями бизнес-процессов цифровом следе в системах.

Соответственно, основная задача выявления неочевидных потерь эффективности ОЦО – сфокусировать взгляд на том, что происходит в действиях сотрудников. Это может показаться странным, но все методы наблюдения за пользователем являются вмешивающимися, то есть процесс измерения влияет на объект измерения. Например, сотрудник знает, что программа сделает фотографию его рабочего дня, либо что за его действиями следит другой специалист. И все это сказывается на результатах труда. Вторая проблема: полученные результаты могут экстраполироваться на сколь угодно широкий горизонт. То есть ответственные лица посмотрели на рабочий день, неделю, месяц сотрудника и делают вывод, что все так и останется. Это убеждение ошибочно. Поэтому наша идея и те продукты, которые мы, компания Б1, разрабатываем для изучения скрытого потенциала эффективности бизнес-процессов, основываются на фиксации всех действий пользователя без влияния на него наблюдателя.

Расскажите подробней, как это происходит? 

Среднестатистический пользователь совершает в день около 10 тысяч взаимодействий с компьютером. И если собрать картину того, что и как делает сотрудник на своем рабочем месте, с какими программами, окнами, элементами он взаимодействует, можно установить ход обработки того или иного процесса. Что же мы видим? Зачастую проблема не в том, что сотрудники допускают ошибки. Сама логика тех или иных задач уже заключает ошибки, пропущенные и на этапе разработки сервисной модели, и на этапе ее внедрения. Они ускользают от наблюдателя и когда в ОЦО проводят классические мероприятия по повышению эффективности.

Понимая, что сотрудник делает за компьютером и устраивая его действия в соответствии с описанием бизнес-процесса, мы получаем фактическую картину, насколько работник идет по заданному процессу своими действиями, не отвлекаясь на ненужные шаги. Нередко между условным шагом А и шагом Б мы видим отклонения. Например, сотрудник выполнил шаг А, и после этого возникла заминка. Он зашел в корпоративный чат либо в корпоративную электронную библиотеку, что-то уточнил, задал вопрос, вернулся и продолжил. Так или иначе, мы видим эти отклонения на уровне ежеминутных действий.

И это позволяет нам понять две интересные вещи. Первая: возможно, «отклонения» – это необходимость, естественная часть бизнес-процесса, которая не была учтена в сервисной модели. Вторая: отклонения связаны именно с недостатком компетенций или другими проблемами.

Здесь как раз таки скрывается потенциал повышения эффективности. Если мы увидели отклонение, которое до этого в сервисной модели и стоимости процесса не было учтено, нужно эту сервисную модель обновить. Вероятно, на самом деле работник выполняет, условно, два процесса, и эти два процесса стоят по-разному, компетенции в одном из них нужны чуть-чуть другие. Следовательно, мы должны обновить механизм оказания услуги по этому процессу. И, конечно же, понимая, куда «уходит» пользователь в своей работе, мы можем рано или поздно устранить избыточные шаги. Например, за счет блокирования ненужных окон, развития сервисной модели или компетенций работников. Инструментов, на самом деле, много.

В итоге мы получаем стандартизированный, постоянно повторяющийся бизнес-процесс. Отсюда можно идти напрямую в роботизацию, потому что уже сформирована четкая последовательность действий, которую должен повторить робот.