Классика против цифры

В условиях непростой экономической ситуации и острого дефицита кадров задача сокращения затрат становится как никогда актуальной для российского бизнеса. Один из способов получить результат — найти зоны неэффективности и оптимизировать процессы, которые становятся все более сложными и взаимосвязанными. Как показывает практика, на пути достижения цели оптимизации издержек компания часто получает и рост качественных показателей — а это еще один весомый аргумент, чтобы обратить более пристальное внимание на свои процессы.

Ранее организации анализировали бизнес-процессы «классическим» методом: проводили интервью с персоналом и сверяли результаты с бумажной документацией, замеряли с секундомером каждую операцию сотрудника в предположении, что под наблюдением он действует так же, как и в стандартном рабочем процессе. Но сейчас такой подход уходит в прошлое.

С развитием технологий все чаще применяются цифровые инструменты, например, системы класса Process Mining. Они позволяют анализировать данные о процессах, собранные из различных источников, таких как ERP-системы, CRM-системы и другие. Цифровые двойники процессов позволяют выявить зацикливания, отклонения, узкие места и недостаточную регламентированность.

Использование решений Process Mining часто показывает определенные эффекты, однако технология, с одной стороны, является достаточно тяжеловесной и требует большого количества ресурсов для запуска и детального анализа, а с другой стороны — имеет много «серых зон». Практика показывает, что наибольшая доля процессов выполняется с использованием таких приложений как MS Excel, Word, PowerPoint, систем корпоративной коммуникации, почты, звонков и других подобных инструментов. Поэтому визуализация данных только из учетных или транзакционных систем не сможет продемонстрировать полную картину бизнес-процесса и показать области потерь.

Полное представление складывается только в том случае, когда анализ дополняется с помощью инструментария Task Mining, то есть процессы восстанавливаются с учетом всех действий и операций, которые производят исполнители в различных ИТ-системах или приложениях. Цифровые фотографии рабочего дня помогают оценить, как сотрудники выполняют свои задачи в рамках исследуемых процессов.

Task Mining обладает рядом преимуществ: быстрое внедрение легко настраиваемого решения, когда первые результаты анализа появляются уже через неделю использования, а также высокая детализация операций.

На рынке есть продукты, сочетающие функциональность Process и Task mining. Например, эксперты Б1 в работе на проектах активно используют для цифрового анализа решение Б1 Discoverit — с его помощью мы можем выявлять те эффекты, которые нельзя обнаружить только методом классического анализа или Process Mining. Комплексный подход, соединяющий Process и Task Mining, позволяет находить области для улучшения и оптимизации процессов, а также повысить качество работы команд.
 

Когда слежка за сотрудником уже не самоцель

Интересная метаморфоза произошла за несколько лет в применении task mining. Ранее эти решения в основном использовались как мотивационный инструмент, чтобы выявить «чемпионов» и «аутсайдеров», оценить продуктивность и эффективность, поощрить лучших и выставить KPI. 

Сейчас тренд именно на комплексный анализ задач: руководители хотят видеть полную картину, как на самом деле протекают процессы во всех системах, приложениях, на всех этапах, чем же заняты их сотрудники и как сделать их работу лучше и качественнее.

Система часто помогает найти лучшую практику процесса, ведь со временем в ходе ежедневной работы кто-то из команды изобретает «более короткий и быстрый» путь выполнения и начинает действовать эффективнее остальных.

В то же время его коллеги, недавно пришедшие в компанию, могут испытывать сложности, даже следуя инструкции, и допускать задержи в выполнении процесса, непрозрачные для руководителя.

Системы класса Task Mining демонстрируют, как на самом деле выполняется процесс у каждого исполнителя, и дают направление для оптимизации: распространить лучшую найденную практику процесса, доработать регламенты или инструкции, устранить несколько ошибочных шагов и действий или внедрить программного робота.

Приведу примеры, с которыми команда Б1 неоднократно сталкивалась на практике в компаниях из различных отраслей.

Цифровой анализ с помощью Б1 Discoverit показывает, что сотрудники транзакционного подразделения постоянно переключаются между окнами систем и общий объем потерь рабочего времени в день из-за этого составляет до 30%. Это связано с отсутствием системности в обработке задач, неструктурированным общением исполнителей и одновременной работой над большим объемом документов вместо потенциально возможной последовательной обработки. При этом классическое интервью эти аспекты не было способно выявить, а классический анализ процесса не отразил каких-либо существенных отклонений от регламентов. Находясь под наблюдением, сотрудники выполняют задачи идеально, по инструкции.

В другой ситуации процесс выполняется в запланированном варианте и сотрудники также не отмечают каких-либо отклонений. Цифровой анализ задач демонстрирует, что два раза в каждой итерации процесса оператор переключается на корпоративный чат, и в итоге порядка 20% времени уходит на коммуникацию с коллегами по решению рабочих вопросов. Разумеется, никто не против корпоративного общения, но здесь речь именно о регулярных неструктурированных коммуникациях в рамках одного процесса.

Такие кейсы могут говорить о том, что регламент устарел и сам процесс требует реорганизации, корпоративные инструменты не очень удобны, а в инструментах коммуникации (сайт или чат) не хватает системного разделения по темам или типам обращений. Сотрудники уже привыкли так работать, поэтому не видят проблемы и потенциала для улучшений, а система и комплексный анализ выявляет неочевидные точки роста.

Эти примеры также демонстрируют важность совмещения анализа процессов и задач для выявления областей для улучшения и оптимизации процессов, а также повышения эффективности работы персонала.
 

Главная ошибка на старте

К сожалению, немногие акцентируют внимание на том, как будут интерпретировать результаты и как они построят систему принятия решений на основе полученных данных. Это приводит к тому, что компании внедряют продвинутые ИТ-инструменты, получают первые результаты анализа process и task mining, но не могут правильно интерпретировать их, построить соответствующие выводы и разработать подход к дальнейшей оптимизации. Нередко такие инициативы заканчиваются неудачей, поскольку либо руководители рассматривают эти системы лишь как средства мониторинга, либо внедряют системы, на настройку которых уходит больше ресурсов, чем потенциальный эффект от внедрения.

Дело в том, что наличие данных само по себе не гарантирует улучшение процессов и увеличение прибыли. Необходимо не только настроить ИТ-инструменты, но и выполнить ряд подготовительных действий еще на старте проекта:

• правильно сформулировать цели дальнейшего анализа
• разработать подход к интерпретации результатов
• внедрить соответствующую методологию работы с ними
• определить систему принятия управленческих решений

На первом этапе могут определяться и основные показатели для последующей оценки процессов, такие, как: общая скорость, общее количество транзакций, качество выполнения того или иного процесса, среднее время оказания услуги, трудоемкость на одну операцию, общее количество сотрудников подразделения и процент их полезной загрузки и пр.
 

Где искать эффективность

Практика Б1 показывает, что чаще всего компании применяют комплексный цифровой анализ для получения эффектов в следующих областях:

1. Объединенные центры обслуживания (ОЦО)

Большой объем операций и стандартные процессы обычно являются первым приоритетом для цифрового анализа, поскольку при таких масштабах счет идет на минуты задержки. И здесь подобные инструменты проявляют наибольшую ценность.

2. Бэк-офис финансовых компаний

Для банков высокий потенциал новых эффектов имеют процессы кредитования, эквайринга и обслуживания клиентов по основным продуктам и услугам. Процессы бэк-офиса во многом напрямую влияют на уровень удовлетворенности клиентов и скорость обслуживания.

3. Закупки и сопровождение продаж

При работе с клиентами и контрагентами скорость важна как никогда. На практике цифровой анализ подсказывает, на что влияет каждая просрочка и замедление в работе процесса и какой эффект можно получить, если ускорить или упростить процесс на 20-30%.

И, конечно, для успеха проекта нужно иметь в команде опытных аналитиков или привлечь внешних консультантов, которые помогут интерпретировать полученные данные, предложат рекомендации по оптимизации процессов и поддержат в построении системы принятия управленческих решений с помощью цифрового инструмента.
 

Что делать с результатами анализа

Условно выделяют три группы инициатив, которые компания может рассмотреть для улучшения эффективности. Они отличаются по глубине изменений, объему требуемых усилий и затрат.

1. Низковисящие фрукты (low hanging fruits)

Это небольшие изменения, которые можно сделать быстро и легко, без необходимости глубоких реорганизаций в процессах компании, но позволяющие получить существенный результат за очень короткий период времени.

Перераспределить сотрудников на более важные задачи, если процесс выполняется большим количеством людей, чем требуется. Или устранить избыточные этапы, например, когда операторы составляют отчеты, которые не используются в дальнейшей работе, или когда часть сотрудников пишет комментарии к документам вручную при наличии уже утвержденных компанией реестров комментариев.

2. Малая автоматизация и роботизация

Предполагает изменение самого процесса, чтобы сделать его более эффективным и соответствующим требованиям рынка. Подобные инициативы выявляются с помощью Task и Process Mining, их можно реализовать за 1-2 месяца путем несложной автоматизации и разработки RPA-роботов. Например, доработка поля комментариев в системе или структуризация корпоративного чата по темам и оптимизация коммуникаций, чтобы избежать потери времени, улучшить качество и производительность.

3. Изменение методологии

Это более длительные и ресурсоемкие инициативы, включающие изменение методологии выполнения процесса, чтобы улучшить его эффективность в соответствии с бизнес-целями, оптимизацию рабочих процедур, обучение персонала новым навыкам и внедрение новых ИТ-технологий (ЭДО, транзакционные системы, интеграционные проекты и т.п.).

В заключение хочется отметить, что сейчас особенно важно установить постоянный мониторинг процессов. Время, когда можно было один раз проанализировать процесс и забыть об этом, прошло. Теперь процесс должен находиться под непрестанным контролем, поскольку всегда будут появляться возможности для улучшения. Как только показатели ухудшаются, сразу же начинается выявление инициатив, оптимизация, корректировка процесса и последующее возвращение в норму.