На 2025 год ожидания ритейлеров полярно отличаются: почти половина настроена позитивно и прогнозирует рост, в то время как около 40% респондентов полагает, что бизнесу будет тяжелее. Например, не всем компаниям удается компенсировать сокращение трафика в магазины соответствующим ростом среднего чека. На фоне растущих затрат на ФОТ, аренду и транспорт порядка 29% ритейлеров отметило сокращение рентабельности более, чем на 1 п.п. EBITDA.

В то же время 10% участников исследования смогли нарастить одновременно и трафик, и средний чек более, чем на 10% к 2023 году. И около четверти респондентов заявило о росте рентабельности более, чем на 1 п.п. EBITDA.

Стоит отметить, что если рост среднего чека во многом связан с инфляцией, то на трафик оказывают влияние множество факторов: снижение численности населения, увеличение популярности маркетплейсов, переход потребителей в онлайн-формат. Кроме того, наблюдается тенденция к уменьшению размеров домохозяйств и дроблению покупок, особенно в продуктовой рознице. Вместе с этим увеличивается доля покупателей, которые предпочитают посещать физические магазины наряду с заказом онлайн.

Вопрос повышения операционной эффективности остается главным приоритетом для ритейлеров в условиях неопределенности и быстрых изменений.

На фоне высокой ключевой ставки и стоимости заемных средств обслуживание долга для некоторых ритейлеров может быть сопоставимо с годовым показателем EBITDA, что значительно сокращает их способность реализации инвестиционных проектов.

В 2025 году можно ожидать обострения конкуренции между федеральными сетями, при том что некоторые из них становятся все более мультиформатными, и эти форматы в свою очередь также соперничают и друг с другом. Ранее существовавшая модель ценового позиционирования и ценностной отстройки от конкурентов для некоторых компаний может стать уже недостаточной.

Поэтому фокус внимания крупных ритейлеров все чаще будет направлен на новые проекты в области CVP (Customer Value Proposition), ориентированные на развитие понятных конкурентных преимуществ, дифференцирование от конкурентов и создание актуального ценностного предложения для покупателей.

В разрезе повышения эффективности сейчас все чаще встречаются запросы, где критерием успеха является не столько сокращение затрат в рублях, сколько уменьшение временных затрат. Основной акцент делается на снижении количества часов рабочего времени, что становится важным показателем результативности. Например, одной из задач может стать уменьшение количества смен ценников без ущерба для выручки или маржинальности. Хотя материальность такого отдельного кейса может быть невелика, но наряду с другими он делает вклад в сокращение потребности магазина в часах сотрудников. Также актуальны инициативы, ориентированные на пересмотр подходов к ценообразованию, проведению промо и распродаж — тех областей, где существует очевидный потенциал для получения дополнительной прибыли.

В 2024 году 63% ритейлеров назвали в числе ключевых вызовов дефицит кадров. То, что еще несколько лет назад считалось конкурентным преимуществом работодателей, сейчас воспринимается как базовые условия, отсутствие которых делает предложение о трудоустройстве непривлекательным, особенно для молодых сотрудников. На сегодняшний день наиболее распространенной мерой по борьбе с нехваткой специалистов является повышение заработной платы. Рост зарплат в соответствии с темпами рынка усиливает давление на рентабельность ритейлеров.

Кроме того, с развитием маркетплейсов и сервисов доставки усиливается конкуренция за персонал, поскольку появление новых точек требует больше работников складов, сборщиков заказов, сотрудников ПВЗ, курьеров и др.

Если в 2024 году каждый четвертый из опрошенных ритейлеров заявлял, что маркетплейсы являются самым динамично растущим каналом продаж, то в 2025 году, вероятно, таких компаний будет еще больше. Уже сейчас в некоторых сегментах, например, fashion, маркетплейсы обгоняют собственный онлайн, уступая только офлайн-рознице. При сложнодостижимом уровне сервиса последней мили и количестве ПВЗ, можно ожидать, что канал маркетплейсов будет в топе растущих сегментов продаж в ближайшие несколько лет.

За последние 10 лет взгляды ритейлеров на маркетплейсы существенно изменились и прошли несколько стадий:
 

1. Прямая конкуренция. Изначально многие ритейлеры воспринимали маркетплейсы как прямых конкурентов и не допускали возможности продажи на них своего товара. Некоторые категорийные специалисты (например, «Детский Мир» или «Лемана ПРО») по-прежнему придерживаются такой позиции и, стремясь дифференцироваться, развивают собственные нишевые маркетплейсы, допуская внешних продавцов к своей аудитории.
    

2. Старт продаж и активный рост. Триггеры для старта работы с маркетплейсами у ритейлеров были разнообразные: одни компании увидели возможность конкурировать с более крупными федеральными игроками и расширить географию дистрибуции собственных торговых марок на всю страну, другие решились на сотрудничество с маркетплейсами в пандемию, не имея возможности открывать собственные магазины на неопределенный срок. Выход на маркетплейсы стал для них логичным операционным решением для повышения оборачиваемости, при том что у крупных площадок на тот момент сформировалась довольно существенная аудитория, условия для продавцов были значительно выгоднее, чем сейчас, а уровень сервиса последней мили был уже недостижим для среднего ритейлера.

   Все это стимулировало рост продаж с рентабельностью зачастую лучше собственной розницы и мотивировало ритейлеров работать в роли продавцов и увеличивать объемы поставок по модели FBO. 
    

3. Фрустрация и системные решения. Рост комиссий и снижение рентабельности, переток клиентской базы, ценовая и товарная конкуренция с собственным онлайн каналом — это лишь часть сложностей, с которыми столкнулись ритейлеры в период бурного роста продаж на маркетплейсах. Многие смогли решить эти и сопутствующие проблемы, в том числе дифференцировать ассортимент между маркетплейсами и собственной розницей. Наиболее продвинутые начали смотреть на маркетплейсы как на отдельный рынок, для работы на котором нужна другая бизнес-модель: свой ассортимент, новые бренды (не связанные с офлайн-направлением), независимая команда с собственным P&L и большими амбициями роста выручки. Таких примеров уже много (и не только в сегменте fashion). Например, производитель ортопедических матрасов и товаров для сна Askona запустил эксклюзивную марку своих товаров для маркетплейсов — buyson.
    

При этом многие категорийные лидеры продолжают развивать свои собственные маркетплейсы, конкурируя за товары и рекламные бюджеты продавцов с крупными площадками. Среди таких ритейлеров — «Золотое яблоко», «Лемана ПРО», «Спортмастер», «Детский мир», «ЛЭТУАЛЬ», «М.Видео — Эльдорадо» и другие.

Самостоятельно бесконечно расширять ассортимент и эффективно управлять им невозможно, поэтому собственный маркетплейс может стать естественным способом увеличить товарное предложение, усилить позиции компании как эксперта в категории и стать той площадкой, где покупатель получит максимально полное покрытие потребностей в сегменте (товары для мам и детей, для дома, для активного образа жизни, для красоты и пр.).

Отдельно, само по себе, это направление редко бывает рентабельным, но оно может предоставлять ряд преимуществ для бизнеса в целом: расширять и удерживать клиентскую базу, генерировать дополнительный трафик, отстраиваться в позиционировании от других игроков. Еще один плюс такого типа маркетплейсов в том, что компания может получать нетоварную выручку от рекламы и предоставления дополнительных сервисов продавцам.