Чем важна система мотивации менеджмента при подготовке компании к IPO?

Подготовка компании к выходу на IPO – трудоемкая и комплексная задача, требующая слаженной работы всей команды топ-менеджмента на протяжении нескольких лет для проведения кардинальных изменений в модели функционирования компании с параллельным обеспечением устойчивого финансового роста. Получение публичного статуса неизбежно влечет необходимость создания и поддержки прозрачных бизнес-процессов и корпоративных практик, в том числе в сфере вознаграждения. Само IPO часто воспринимается как кульминация усилий управленческой команды и мерило ее многолетней работы. В связи с этим разработка и внедрение правильной стратегии вознаграждения топ-менеджмента – это одно из ключевых элементов успеха при подготовке к IPO.
 

Какова специфика разработки системы мотивации при подготовке компании к IPO в России?

Как правило, в российской рыночной практике применяется система долгосрочной мотивации, основанной на предоставлении высшему управленческому составу возможности приобрести акции компании, которые после успешного выхода на IPO обеспечат значительный финансовый результат для участника программы. Событие ликвидности довольно часто считается обязательным условием для возможности получения вознаграждения при одновременном выполнении операционных финансовых показателей, поставленных на долгосрочную перспективу. Как правило, программа запускается на горизонте выхода на IPO в относительно близкой перспективе (до 3 лет). В этой же плоскости лежат типичные ошибки при структурировании программ мотивации: отсутствие стимулов для менеджмента увеличивать стоимость компании после IPO, непродуманность сценариев отсутствия события ликвидности и многие другие. 

Наделение участников программы мотивации акциями компании позволяет увязать интересы команды и собственников бизнеса, повысить заинтересованность в максимизации капитализации компании. Как правило, в программу включается верхняя линейка управления компании (уровень CEO-1). Целевой размер вознаграждения в российских реалиях может достигать 100–120% и более от базового годового вознаграждения топ-менеджера в пересчете за год действия программы. Любопытно, что эти значения во многих случаях существенно ниже аналогичных уровней для зарубежных рынков. 

Кроме того, значительный интерес представляет вопрос о целесообразности включения в состав участников программы мотивации руководителей и специалистов за пределами «первой линейки». С одной стороны, включение широкого круга участников распространено в международной практике, и работники таких уровней зачастую являются носителями критических для компании компетенций. С другой стороны, следует признать, что в российских реалиях на таких уровнях ответственности большая результативность часто может быть обеспечена через работу с краткосрочным вознаграждением, а также с различными элементами нематериальной мотивации. 
 

На что в первую очередь стоит обращать внимание будущим эмитентам при разработке системы мотивации менеджмента? 

При разработке программ мотивации особое внимание, как правило, уделяется вопросам, традиционно чувствительным в российских реалиях: налоговым последствиям для компании и участников, юридическим аспектам функционирования программ, что полностью оправдано в условиях быстро меняющегося законодательства и правоприменительной практики. Но не следует забывать, что программа мотивации – это, по сути, способ управления ожиданиями менеджмента в перспективе нескольких лет. Наша практика показывает, что критически важной для успеха программы становится тщательная работа с этими ожиданиями, в частности, через призму таких «софтовых» вопросов, как алгоритм функционирования программы в позитивных и негативных сценариях развития бизнеса, правила обращения с участниками программы, покинувшими компанию в период подготовки IPO, последствия смены контроля в компании, подход к коммуникации условий программы и многие другие.